斯坦福商业决策课

关于作者
卡尔·斯佩茨勒，工商管理博士，战略决策咨询机构 SDG 的主席兼 CEO。
汉娜·温特，工商管理硕士，SDG 的合伙创始人，担任战略咨询师超过20年。
珍妮弗·迈耶，斯坦福运筹学博士，担任 SDG 的客户领导。
关于本书
《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书，是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项，到使用决策树进行决策，最后再到检查选择，落实选择，讲述了一个完整的决策方法论。
核心内容
一、打开问题，创造选项。做决策的时候，不要纠结于“是或不是”，而是要扩大问题范围，寻找更多选项。二、打开问题之后，怎么在众多选项里做出选择。
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一、打开问题
所谓打开问题，就是要重新界定你面临的问题。不要一上来就被问题的表面意思给框住了，也不要让决策越做越多，失去焦点。
1. 合适的决策框架
所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前，一定要有明确的框架。
【案例】
作者斯佩茨勒和妻子原本就是想刷一下房子的墙壁，结果问题越讨论越多。从刷墙讨论到翻修厨房，再到改造卧室，最后讨论到要不要搬家，余生怎么度过。
2. 决策金字塔
决策层次金字塔一共有三层：塔尖、中间部分和底层。塔尖是已经做出的决策。在决策里，通常不会考虑塔尖的问题。决策金字塔的中间，是现在需要关注的问题。金字塔的底层，是后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。
【案例】
作者和妻子关于房子的决策：
塔尖（共识部分）：在加利福尼亚至少还会生活5到10年。不管是装修还是换房子，费用都不是问题。关于房子的问题，应该两个人共同决定。
塔中（当下的决策）：未来的5到10年里，他们想住什么样的房子？是改造房子还是搬家？如果是搬家，地点选在哪儿？
塔底（后续的决策）：刷墙用什么牌子、什么颜色的漆，买房找哪家中介机构等等。
二、创造选项
1. 数量
作者认为相对简单的决策，三四个选项就够了，如果是更复杂的问题，可能需要四到七个选项。太多的选项会提高决策的成本，导致直接放弃决策。
2. 质量
好选项至少应该满足两个特点，差异性和竞争性。
差异性，就是选项和选项之间，要有显著的差异。
竞争性，就是每个选项都是可能被选择的。如果一组选项里，有的明显很好，有的明显很差，那就不具备竞争性。
【案例】
作者的公司考虑要不要搬家，有如下三个选项：
选项一：保持现状，这里环境好，对客户有利，但得忍受高房租和装修噪音。
选项二：搬到帕洛阿尔托市，附近有很多商店和餐馆，对员工很有吸引力。
选项三：搬到沙丘路北边的一个办公楼，租金便宜，但办公条件一般。
这三个选项，第一个代表客户的利益，第二个代表员工的利益，第三个代表公司的利益，每个选项都有它的合理之处，三个选项既有差异，又有竞争。这就是一组好选项。
三、需要避免的两个决策偏见
1. 一致性偏见
团队成员一致同意的决策，不一定是好决策。在决策过程中，一定要避免过早达成共识，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。想要防止一致性偏见，就要鼓励建设性的冲突，只要不是人际冲突，就可以让人们放开了去争论。
2. 主张或审批偏见
公司把问题被指派给某个小组，小组寻找解决方案，然后提交审核。在这个过程里，主张者会全力维护自己的主张，免不了会带着偏见去评估提案。审批者会鸡蛋里挑骨头，目的很可能就是为了驳倒这个提案。化解这种偏见的方法，就是把主张者和审批者之间的人际竞争，转移到选项与选项之间的比较上，鼓励员工对选项进行探讨。
四、决策树
一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。
【案例】
迈克尔考虑要不要辞职加入创业公司，可以使用决策树辅助决策。他先在纸上画两个树杈，第一个树杈上写“去创业公司”，第二个写“继续现在的工作”。在创业公司的这个树杈上，再分出两个树杈来，写上“创业成功”和“创业失败”。保持现状的那条树杈上，写上目前的收益。创业成功可能会增加收入，创业失败可能会减少10%的收入，然后在每个选项后边标注出现的概率。这样就可以根据这些数字来做决策了。根据决策树的推演，虽然创业公司成功的概率很低，但即便是失败了，迈克尔也能接受原来的薪资水平，所以迈克尔决定选择加入创业公司。
五、决策自检清单
在你做出选择之后，要用这个清单来检查你的选项。
1. 为什么这个选项优于其他选项？
2. 这个选项经得起推敲吗？如果有新的变量，它会怎么样？
3. 有没有一种组合，能把其他选项的优点也综合起来？
4. 有没有把问题过于简单化？
5. 回过头去，再看看决策树，每个选项的不确定性，正确评估了吗？
六、落实行动
只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。换句话说，如果没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。
七、《斯坦福商业决策课》知识清单
1. 在学术界，所谓决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。决策的科学这门学问发展至今，已经有了一套完整的分析方法和理论基础。
2. 决策“不以成败论英雄”。一个决策做得好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。
3. 在面对问题的时候，不要急着站队，不要一上来就考虑我要选择哪一个。而是首先要定义问题，要明确自己的目的，扩大这个问题的范围。很多问题表述清楚了，解决方案自然也就出来了。
4. 做决策不是下决心。决策必须要有多个选项，如果二选一，不管你选哪一个，决策失误的概率都在50%以上。
5. 决策之前一定要选择合适的决策框架，把问题拆解开来，分门别类地把这些问题装在“决策层次金字塔”里，然后集中精力讨论金字塔中间的问题。
6. 好选项还应该满足两个特点：差异性和竞争性。差异性说的是选项和选项之间，要有显著的差异。竞争性说的是，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里有的明显很差，这些选项就没有意义，甚至会干扰到我们做出正确决策。
7. 画出决策树。把所有可能的选项，选择的期望值，以及对未来不确定性，都画出来。把各种选择都摆在台面上，才好做出决策。
8. 拿定主意，做出选择之后，要对照自检清单，对选项进行核查，做好最后的1%。
9. 付诸行动。只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。
10. 大家一致同意的决策，不等于好决策。在决策初期，要充分讨论，避免过早的达成共识。提出选项的主张者，和审批选项的审批者之间，不应该是对立的关系，好决策关注的重点是事，而不是人。
金句
1. 二选一、是或否的决策，实际上更像是下决心，而不是做决策。打开问题，就是创造更多的选项，让你做出更合理的选择。
2. 决策的价值，不可能大于最佳可选选项的价值，也就是说，选项质量给决策的质量画定了上限。
3. 在决策过程中，一定要避免过早达成共识，很多人迷恋一致性，实际上是因为害怕冲突，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。
撰稿：王海
脑图：摩西
转述：孙潇