《松下幸之助自传》第五篇大战前后３．战后的苦难

大战结束与松下重建

１９４５ 年 ８ 月 １５ 日，日本无条件投降，结束了太平洋战争。第二天，我把全公司干部集合在礼堂，宣布立即由军需生产转变为民生必需品生产的方针。我说："面临本世纪最大的变 革时期，我们松下电器公司要迅速恢复和平产业，勇敢地跨出重建日本的第一步。我认为松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，这样会使员工不安。松下电器 固然无法预知将来的命运，然而不论发生何种变动，物质缺乏的情况必然会发生。为了使 ２ 万员工以及 ６０ 家工厂重新振作起来，松下电器别无他途。"当年 ８ 月底，麦克?阿瑟指挥的盟军进驻日本，司令部设在东京。盟军总部陆续发表了战后处理与民主化的政策，基于这些政策，日本的政治经济和人民生活，受到强烈的 震撼。松下电器在一纸命令之下，不得不停止生产民生必需品的计划。我不能再保持沉默，立刻命令干部，向有关单位提出强烈抗议。经过再三说明，终于在 ９ 月 １４ 日核准收音机生产，其他产品也陆续得到准许，到了１０ 月间，整个工厂已经完成了生产准备。同时在销售方面，首先在东京、名古屋、福冈等地，重新开设办事处，并恢复与老代理店的交易，生产销售大致上了轨道。高 薪津、高效率与专门细分化１９４５ 年 １１ 月，开始战后第一次销售收音机、电炉等产品。由于这一段时间的人事费及转变生产费用增加，销售额一个月不到 １００ 万元，借入的款项已达 ２ 亿元以上。每个月光是利息，就得负担 ８０ 万元以上。设备不足、粮食困难引起效率低落。种种恶劣条件加在一起，使得生产无法如期成长。然而，我深信经营将会好转。这次困难完全是经济混乱的缘故，受 影响的并非只有松下一家，只要全体员工同心努力，必然能打开一条光明大道。基于此信念，我在 １１ 月 ３ 日的临时经营方针发表会上，说明了今后松下电器该走的方向："今后将是自由竞争，适者生存的时代。要使公司成为竞争的胜利者，必须全体员工发挥勤劳的美 德，当然这必须先使每个人的生活安定。因此，本公司认为'高薪津，高效率'是理想的制度。为了达到这个理想，我们要将类似工会组织的'步一会'恢复战前的 形态，作为全体员工的福利机构，追求全体员工的经营实益。"同时各单位的工作也要详加细分，再加以深一层的专门化，使各位所担任的业务、生产、经营各方 面，都成为世界上最高的专项权威。这些细分后的经营，将来加以组合，即可以奠定我们大企业的根本。"美国采取适才适所主义，非常重视职能，才有那种高效 率。日本由于过分重视职位的高低，没有专门化的观念，以致无法提高效率。日本的复兴谈何容易，目前的情况当然非常艰苦，各位员工的努力必然会表现在经营 上，我们的生活才能丰裕，也才能为社会提供丰裕的物质。但愿全体员工同心协力，为达成产业人的责任奋斗到底。"紧接着，我下了一连串的命令：废止职员工员 区别制、实行全体员工薪津制、八小时劳工制等能合乎时代的政策。

我在 １９４６ 年 １ 月举行的经营方针发表会上，再度强调专门细分化的方针："经过细分化的各部门，即使仅生产一种产品，也要将知识、技术、经营提高为世界第一，产量则以供给 全世界的 １／１０ 为目标。"这一专门细分化的方针，是将 １９３３ 年的事业部制度扩展而成。二次大战之后，日本人对于欧美，尤其是美国的政治、经济和生活方式，有更多的了解。我确认美国和日本的经营，基本上没有什么不 同，因而下定决心，要在松下电器的经营上实现理想。提高技术运动提高技术运动，除了强调高薪津、高效率及专门细分化以外，我更将技术的提高，列为一大方 针，因而勉励大家："松下电器的制品，在实用方面可说居于领先地位。今后希望在品质方面，也要成为日本第一。"松下电器以往也很重视营业方面的技术，但是 公司强调的不仅是技术而已，首先必须有以技术为本位的新观念。"本公司是否有忽略技术的情形呢？本人认为有的。有些公司则根本不考虑这一点，他们认为只要 专心于制造，经营方面自然会步上轨道。当然这也是一种做法，无可厚非，但是，我认为若能两者并重，才最为理想。无可否认，本公司的确是"经营领导技 术"。"从前，营业人将公司制造的产品，带到代理店去销售，代理店老板告诉我：'你真是花了一番心血。'我心中的欣喜到今天仍然记得。我们必须制造有灵魂 的产品，才能奠定它的存在价值。本人就任产品检

查所所长，希望能够代表全体员工，从中发现大家的苦心，从而接触到产品的灵魂。"

以上"提高技术"、"高薪津"、"高效率"以及"专门细分化"的政策，是针对战后复兴和创造未来基础特别拟定的。然而正准备开始建立新的经营时，占领军的"解散财阀政策"，却使松下电器面临了创业以来最大的危机。

工会诞生

盟军总部奖励成立工会，作为日本经济民生化政策的一环。松下电器也在 １９４６ 年 １ 月，成立了为数 １．５ 人，拥有 ４２ 个支部的松下电器工会。当时有不少工会采取破坏性行为，因为松下电器公司的劳资关系从不丧失相互间的了解与协调，所以能在社会经济混乱的时代，一面提高劳 动条件，一面为拥护松下电器的发展基础，合作无间。当我被盟军指定为财阀，遭受驱逐令时，令人感动的是工会竟主动发起解除"社长被驱逐"运动。后来在 １９４９ 年、１９５０ 年的企业整顿之际，工会所表现的理解与合作，也成为重建松下电器的一大力量。当时由于不景气的形势恶化，粮食缺乏，每年都有两三次大幅提高薪水的要求，但 均能圆满解决，这点也值得大书特书。

ＰＨＰ 研究所

１９５６ 年 ２ 月，政府为了终止不景气，提出包括延期与停止付款在内的金融紧急措施。虽然暂时缓和了通货膨胀，但是生产并未如期成长，因此又变成严重的恶性不景气。到了 ９ 月，物价就暴涨为紧急措施以前的 ４ 倍，粮食缺乏尤其严重，道德混乱，社会情况更加恶性化。此一情况与战后和平时代来临的口号，实在距离太远了。

松下电器在这种情况下，为了解救员工们的生活，１９４６ 年中三度调整薪水。同时在 ７ 月，也建立了粮食对策、休假办法等，以谋求员工们生活的安定。然而由于薪水不断调整，产品却被控在公定价格之内，松下电器生产的产品愈多，辞职的员工愈增加，局面非常艰苦。

为了实现"通过繁荣缔造和平与幸福"的理想，我在 １９４６ 年 １１ 月 ３ 日，创立了 ＰＨＰ 研究所"（Ｐｅａｃｅ ａｎｄ ｈａｐ－ｐｉｎｅｓｓ ｔｈｒｏｕｇｈ ｐｒｏｓｐｅｒｉｔｙ），开始向社会呼吁，并展开积极的活动。得到各方面的共鸣与支持，在政界、财经界有很多人士赞同，后来随着松下电器成长为世界性企 业，ＰＨＰ 的理念和松下电器的经营，也在《泰晤士报》、美国《生活》杂志以及其它世界性报纸杂志上，被介绍报道，得到了广泛的好评。

抗议被指定为财阀

１９４６ 年 ３ 月，松下电器被盟军总部指定为财阀，一切和松下电器与子公司有关的资产，全都被冻结了。我认为这项指定莫名其妙。我并不是财阀，我有股份的公司在战争期间虽多至 ３０ 家，但就规模而言，把这些子公司全部加起来还不及其它财阀的一家子公司。

松下电器公司，是我这一代才白手起家建立起来的，不过 ２０ 多年的历史。换句话说，等于普通一家电器厂扩大而已，跟大财阀而且经过好几代的情形不同。平时的营业项目，属于和平用途的家电产品，过去在军方的要求下参 加军需工业，但也为此举债，成了战争受害人，被指定为财阀完全错误，必须加以纠正。以后四年，我去东京驻军总部共 ５０ 多次，不断提出抗议。担任常务董事的高桥荒太郎君，去了 １００ 多次进行交涉，要求解除财阀认定。

这一期间，松下成了"限制公司"，遭到资产冻结，凡资金借入、动产不动产的卖出，甚至买进机器，都需要经部长许可，事业活动几乎陷于停顿的状态。

我私人的财产也遭冻结，连烧饭欧巴桑的薪金也必须提出报告。生活费则被限为公务员的薪金程度，而资产又不能加以处理，被迫尝到向朋友借钱，以维持日 常生活开支的窘境。其它财阀公司的负责人，按照规定陆陆续续的辞职了，只有我为坚持纠正错误，奋斗到底。要盟军总部撤回它的决定并不容易，然而在不断持续 地说明实际情形之后，有关方面对于松下电器的实际情形，已经能够理解，盟军占领日本的政策也告缓和下来，终于在 １９４９ 底获得"财阀"的解除令。至于限制公司的指令，也在 １９５０ 年解除，松下电器，终于能够自由地展开企业活动了。

遭受驱逐令

１９４６ 年 １１ 月，我和松下常务董事以上的高阶层人员，都以"曾经担任军需品公司高级职员"，而遭到解职命令。对于财阀的认定，我会彻底抗议，但此一免任公职的处分，乃 是适用在原来各军需公司的职员全体，因此毫无抗辩的余地，我只好辞职。这个消息给松下员工和有关厂商很大的冲击，为了将公司从崩溃边缘拯救出来，成立不久 的松下电器工会挺身而出，成了"解除社长被驱逐"运动的主力。工会代表 １０ 余人，带着眷属要求会员联名签署陈情书，送到东京，拜访盟军总部和日本政府有关单位官员，提出诚恳的陈情。正在这时候，很巧的，有一位担任盟军总部经济复 兴局的官员，来到松下电器公司参观，他对我说："松下电器具有不亚于美国大公司的经营理念。"虽然这件事并不在他的管辖内，但他表示愿意从侧面帮助解除社 长驱逐令。或许由于这位经济复兴局官员的帮忙奏了效，一星期后，社长的罪己由无条件驱逐的"Ａ"项，变更为可以复审的"Ｂ"项。四个月后驱逐令终于解除， 公司其他高级人员的命令也一并解除，这实在是非常例外的处理方式。解体危机虽然驱逐令解除了，松下在 １９４６ 年 １２ 月，受到的"限制公司"指定还得执行，旗下的 ３２ 个子公司，必须分离独立。此外，在战后减为 １．５ 万名的松下员工，由于这些子公司的分离，到了１９４７ 年，已降到 ８０００ 人以下了。盟军总部的解散财阀方针，特别严格。１９４７ 年 ７ 月。根据向日本政府公布的排除"经济集中法案"，将子公司分离之后，松下电器本身也要解散了。我们一方面向有关当局提出解散计划，一方面加强各制造厂、营 业所的自立经营体制，金融关系的业务也作了移交。

次年二月，松下电器向"持股会社整理委员会"提出最后的解散案，该委员会要求重新加以详细分割处理。这时候，美国对日经济政策有了转变，由当初的严格解散方针改为促进复兴与自立。１９４９ 年 ２ 月正式撤销解散令。面对这一连串政策，松下电器在精神 上、物质上都能充分准备，果断处理。然而，战后重建工作遭遇了很大的阻碍，加上战争期间的补偿停止，军需品贷款 １．４ 亿元债权被搁置，造成公司经营上很大的负担，所幸全体员工埋头努力，终于能在毫不损及股东及债权人的利益下，巩固企业重建的基础，是我个人感到庆幸的地 方。

不景气下的苦难

１９４８ 年 １ 月，松下电器又遭遇到另一个新的危机。为了抑制战后严重的不景气，政府从 １９４８ 年春天起，开始紧缩金融，因此物价上升的趋势缓和了许多。然而产业界却遭遇到严重的资金困难，企业纷纷倒闭。松下电器在 １９４６ 年初的每月销售金额，为 ３７０ 万元。到了 １９４７ 年，已经成长到每月 １ 亿元。但进入 １９４８ 年之后，成长就开始缓慢下来了。当年秋季，资本金仅有 ４６３０ 万元的松下电器，借款已高达 ４ 亿元，而且还有 ３ 亿元的未付支票、未付款项，使得员工薪水，不得不从 １０ 月份起分期付款了。在这期间，我从银行融资贷得 ３ 亿元，希望谋求改善。由于产品预期涨价比原来预定晚了很多，好不容易借出来的资金，为了弥补一时之急，都几乎用光了。第二年的情况更加恶性化了，松下电器 为了天大轧支票伤透了脑筋，真是一个痛苦的局面。

我在 １９４９ 年 １ 月的经营方针发表会上，率直地说明了资金困难的情况，并表示为了打破既不能借款，也不能增资的瓶颈，除了靠自己的力量增加收益，别无其他办法。我决心将以往三年来的赤字经营，变为黑字经营，同时

呼吁全体员工全力以赴。接着 ４ 月间，我发表了重建经营的根本方针，也就是进行工厂的整顿，仅留下一些优良产品，采取集中生产的方式，以减低成本，再加强促销，以求收益提高。

这一年的 ２ 月，不景气更加严重。到了 ７ 月间，收音机、电灯泡等 １２家工厂，不得不半日休工，松下电器滞纳货物税见之于报端，使我赢得"欠税大王"的封号，情势可说困难到了极点。松下电器毅然执行机构改革，除了任命松 下正治为副社长，又增加公司的高级人员，在总公司设置总务部、制造部、资材部、营业部等幕僚单位，并采取总监制，各工厂独立计算，彻底执行生产合理化。从 １９４９ 年 １ 月到１２ 月，每位员工生产量由 ２．１ 万升到 ５．６ 万元。公司更进一步加强销售网，从 ２ 月到 １０ 月，我亲自由北海到九州，拜访全国各地的代理商、经销店，和他们再三恳谈。然后成立了代理店的亲睦组织--"国际共荣会"，同时恢复战前的联盟店制度。本 来销售路线十分混乱，各代理店都与两家以上制造厂商交易，亲属感很薄弱。共荣会成立后，我要求代理店共度难关，迈向共荣的前途，并全力辅助代理店，巩固他 们的向心力。同时在全国各地设立营业所，在营业所管辖下，以县市为单位，分别设立办事处，全力强化销售体制。

巩固重建基础

１９５０ 年 ３ 月，松下电器再度执行机构的大改革，以工厂独立会计制及彻底合理化为基础，恢复传统的事业部制度。同时采用了革命性的"销售公司制"，１９４９ 年 ８ 月先与高知县的代理店合资设立"高知国际产品销售株式会社"，将该县所有"国际牌"产品的批发业务，全部委任新设立的公司办理。新的制度确立了正常的销售 途径，销售公司专卖"国际牌"产品，确保了合理利润，因此销售活动得以积极展开。这一项新制度简化了销售业务，使工厂能够将更多的力量投入生产。松下与代 理店的关系，又恢复"松下是代理店的工厂，代理店是松下的分公司"的情况，在战后混乱时期发挥了安定作用。销售股份有限公司，原则上是一县市一公司。在市 场混乱地区，则由各有关代理店在不勉强的情况下，进行筹设。在 １９５９ 年之前，完成了全国性的销售公司网。同业及其他公司也相继仿照。到了 １９４９ 年 ４ 月，工厂恢复全日上班，这一段期间，麦克?阿瑟总司令部解散，财阀政策缓和下来，公司上下都怀着莫大的希望，准备踏出重建的步伐。这时候，"朝鲜战争"爆 发了。