创业维艰

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荐 语

如何解雇员工？应该从好朋友公司挖人吗？是否需要聘用资深人士？逆境和顺境里的CEO分别该怎么做？

这些都是创业者和管理者会遇到的难题，没有固定的公式套路能帮你解答这些问题，但作者自身二十余年的创业投资经验却值得企业家们学习和借鉴。

作 者 简 介

本·霍洛维茨

硅谷最早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格称为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。

1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括Skype,Facebook,Instagram,Twitter, Foursquare,Pinterest,Airbnb,Fab,Groupon等众多知名互联网企业。

本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

精 华 解 读

以下内容为《创业维艰》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

一、艰难的创业

二、如何走出最挣扎的时刻

三、CEO必须实话实说

四、如何解雇员工？

五、如何裁掉高管？

六、创业公司必须重视对员工的培训

七、可以从朋友的公司挖人吗？

八、如何避免大公司主管难以胜任小公司工作的情况发生？

九、招聘主管：在没有招聘经验的时候，怎样才能招到优秀的人才？

十、警惕管理债务

十一、如何最大限度地减少办公室政治？

十二、打造企业文化

十三、如何成为优秀的CEO？

十四、CEO如何给出反馈？

十五、如何评估CEO？

正 文

一、艰难的创业

大学毕业后作者加入了互联网的标志性企业网景（Netscape）。1995年8月网景上市，他们的竞争对手是微软的IE。1998年，迫于竞争的压力网景卖给了AOL。1999年作者创办了Loudcloud，不断融资，不断扩张。这时互联网泡沫破灭，融资无门，走投无路时，他们决定上市，上市后股价从6美元跌至2美元。就在情况变好，股价上升时，又遇到911事件。大客户撤单、破产，导致Loudcloud没有订单，最后卖掉了Loudcloud，只留下了他们一直看好的一个办公软件Opsware。 Opsware上市后股价跌至0.35美元，如果不能提升到1美元以上的话，就会被列入低价股，经过背水一战，艰苦卓绝的努力后，股价上升到了6-8美元之间，最终以14.25美元的价格卖给了惠普，作者总算赚到了人生的第一桶金。2009年，作者和马克·安得森创办了安德森-霍洛维茨风险投资，三年内成为硅谷最顶尖的风投公司。

本书的内容，基本都是作者的经验之谈，可能不像教材一样系统全面，但字字血泪。

二、如何走出最挣扎的时刻

1.不要扛下所有责任。当你无法承受所有负担时，你要将某些负担分出去，找尽可能多的人来共同解决问题。

2.这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业及其复杂，无论面对看起来多么无路可走的境况，总有一步棋可走。

3.只要坚持下去就有转机。科技行业的竞争日新月异，只要能坚持到明天，转机说不定就会出现。

4.不要过分苛责自己。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确地评估自己。

5.面对挑战是区分男人和男孩的方法。这是你想要成就一番事业需要面临的无可回避的挑战。

三、CEO必须实话实说

对于公司创建者或CEO而言，最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说，对公司出现的问题做透明化处理，与员工共同解决在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。

为何要实话实说？

1.信任。在人类所有交往之中，沟通量与信任程度成正比。实话实说是建立员工对CEO完全信任的关键。

2.参与解决问题的人越多越好。

3.健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。CEO应该在企业里建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

“请相信我。”

“请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话：

请相信我，我们公司前景无限；

请相信我，这对你的事业大有裨益；

请相信我，这会令你过上幸福的生活。

以此让员工对CEO建立起充分的信任和认同感。

四、如何解雇员工？

第一步：保持头脑清晰。

第二步：当机立断。一旦决定裁员，那么必须尽快执行。

第三步：对裁员的原因要有清晰的认识。

第四步：对管理人员进行培训，这是裁员过程中的最重要的一步。

培训管理人员的一条黄金法则：自己的员工要亲自辞退。

公司和管理人员的声誉都取决于你的表现：昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。

管理人员应该做到：

1.向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。

2.向员工明确指出，员工人数过多，裁员不容商榷。

3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。

第五步：向公司全体人员发表讲话。

1.CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。

2.“话是说给那些留下来的人听的。”

3.把握尺度，不必过度表达歉意

第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现，更积极地参与公司事务，与大家交谈，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

五、如何裁掉高管？

第一步：分析根本原因

一、公司的面试或整合系统出现了问题——公司为什么招错了人？

1.对高管的职责定位不清。

2.招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。

3.小庙偏招大和尚。

4.对招聘职位一概而论。不要招那种类型化的应聘者。

5.管理人员的个人抱负和公司目标相悖。

6.没能令管理人员融入公司。

二、有关公司规模的特殊情况。解聘高管的一个相当普遍的理由是，当公司规模扩大，高管的工作效率没能及时适应。

三、有关公司快速扩大规模的特殊情况，此时需要聘用一位有着令其他规模相当的公司迅速壮大的成功经验的管理人员。

第二步：告知董事会

事实证明，解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。等到所有人同意之后，你就可以召开一次董事会，敲定所有细节。

第三步：为面谈做好准备

原因要说清楚；说话要果断；确定解雇补偿金区分方案。

第四步：准备向公司宣布消息

正确顺序：该高管的直接下属→其他高管→公司其余员工

笨方法才最有效——研发比竞争对手更好的产品，是最有效的竞争策略，没有好的产品，任何营销策略都不能解决根本问题。

别强调客观困难，因为没人会在意。

不要花时间去懊恼过去，哀叹自己的痛苦，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。

六、创业公司必须重视对员工的培训

首先，培训确实能够提高公司的生产力，也更容易推进绩效管理，提高产品质量。更重要的是，培训非常有利于员工留任。最好的培训导师是CEO本人，作者写的很多培训文件至今还在被人们使用。比如：好的产品经理和坏的产品经理。

如何对员工进行培训？

1.职能培训。最好从与员工最密切的话题开始：胜任自己工作所需要的知识和技能。培训具有强制性。

2.管理培训。为管理团队设定期望时，管理培训是最佳着手点。这些课程会告诉管理者如何按照你的期望办事。

3.其他培训机会。邀请各路精英，分享自己的拿手技能。与谈判、面试和财务等相关的培训不仅能加强公司在这些方面的能力，还能鼓舞员工的的士气。

管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。

七、可以从朋友的公司挖人吗？

1.除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要从朋友的公司挖人。

2.“挖人的反身性原则”：某公司挖走你的几名员工，会让你惊恐震惊，那么你就不应该挖他们公司的任何员工。

3.制定政策：将那些规定未经CEO（或高级主管）同意，不得雇佣其员工的公司名单列举出来。在录用前，要保持公开，并与其所在公司的CEO进行沟通，对他进行背景调查。

4.当你告诉你的朋友从他公司挖人了，就意味他都不如这名员工对你重要，别指望你们还能继续做朋友。

八、如何避免大公司主管难以胜任小公司工作的情况发生？

下文省略。请前往官网查询。