商业的本质

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荐 语

杰克·韦尔奇是一个时代的大神，他的《杰克·韦尔奇自传》被称为“CEO们的圣经”，5年前在中国正版市场的销量就突破了200万册。他的第二本《赢》又被称为“管理圣经”他的好友巴菲特的荐语是“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了”。那么这本《商业的本质》是不是也会被称为“商业圣经”，也许很多人会失望了，他讨论的还是老话题：战略、人力资源、财务、营销，而且结论也还是一样的平淡无奇，甚至你也能想得出来，那么为什么他还会受到如此追捧？

事实上，管理并不神秘，商业的本质也并没有因为互联网和高科技而改变，我们习惯于在《孙子兵法》、《三国演义》中寻找锦囊妙计，以为管理就是要有高招，殊不知管理就是平拙的哲学+不懈的坚持。

书中处处带着韦尔奇式的诚意，丰富的案例，一针见血的点评，而且他老人家这十多年一直在为新时代企业和CEO们提供深入的咨询，并未掉队。相信每一位有诚意的读者都能读懂他的苦心。

作 者 简 介

杰克·韦尔奇

1960年加入通用电气公司（GE），1981至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。2000年韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”，他还被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。他撰写的《杰克·韦尔奇自传》与《赢》畅销全球。2010年，他创办杰克·韦尔奇管理学院，这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。

精 华 解 读

以下内容为《商业的本质》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

引言

第一部分：商业篇

第二部分：团队篇

第三部分：职业管理篇

正 文

引言

第一部分：商业篇。主要讨论组织和运作模式，调动员工的积极性，提高协同力，制定战略，激发员工的创新灵感，营销、财务和危机公关。

第二部分：团队篇。主要讨论新型管理模式，该模式实现的条件，作用。如何打造团队，招聘、激励、培养和留住人才，如何管理“天才”。

第三部分：职业管理篇。重点探讨的是职业管理，包括生命应该如何度过；怎样才能摆脱职业炼狱；职业生涯结束后应该做什么。

第一部分：商业篇

（一）消除工作中的痛苦

协同力：让使命、结果与行动结合起来

“使命”：决定着一个公司要抵达的终点，就是到哪里以及为什么去，还要注意“完成使命对于每个员工的生活意味着什么”。

“行动”：是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。要完成使命，必须付出切实的行动。

“结果”：是为了确保整个过程顺利推进，我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定晋升和奖金。

案例：尼尔森公司的蜕变

尼尔森公司的前身是荷兰的VNU 集团，该公司经营不佳，后被几家私募组成财团收购，之后聘请了GE的一位副总戴夫担任CEO，戴夫将原来生僻的公司名更名为尼尔森公司。并将原使命“成为市场资讯的领导者”的表述更改为“研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么”，该表述清晰有力，富有鼓舞性。然后发布了三项行动：拥有开放的思维；拥有整合数据的激情；以简明易懂的方式向客户传递信息。有了使命和行动，就需要看结果了，戴夫在尼尔森解聘了一位资深高管，因为该高管牢骚不断，反对整合数据，这使得大家认识到戴夫变革的决心。戴夫担任首席执行官的6 年内，尼尔森集团的市值增加了两倍，是他上任伊始的 3 倍。

领导力：建立真实与信任基础之上

第一，领导者要体谅下属；

第二，领导者要将自己视为“首席解释官”；

第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍；

第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”；

第五，领导者要确保让下属快乐工作。

（二）越挫越强

商业生涯中会遇到各种各样的挫折，对手的挖角，市场衰退，监管介入等等。那么该如何面对呢？我们通过一个案例来看，有一家做在线建材生意的HDS公司，在08年之前销售额曾达到120亿美元。但次贷危机来袭，生意严重滑坡40%，裁员近1/2。他们采取应对策略总结如下：

1. 直面创伤：不指责，不抱怨，不推卸，通过精神激励鼓舞人心。

2. 留住优秀人才：避免盲目裁员，留住优秀人才。

3. 基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素：不要想当然，基于有用数据分析，HDS出售了木材制作、水暖管道和工业管道的业务，专注于设施维护。

4. 重塑你的战略流程：运用5张幻灯片方法：评估竞争对手，分析竞争对手最近活动；分析自己近况；分析潜伏的变化因素；分析自己优势。HDS坚持每周四召开市场形势分析会，对他们审时度势起到了极大作用。

5. 根据现实检查你公司的社会架构：检查你的组织结构是不是与时俱进，作者建议你要重视IT部门和风险管理部门，美国的塔吉特2013年圣诞节前夕有7000万的账户被盗。

6. 不做无谓的担忧：这与稻盛和夫的“不要有感性的烦恼”是不是如出一辙，要采取措施落实担忧是不是确实存在或者合理，而不是置之不理或者焦虑。韦尔奇曾经建议一家广告公司负责人去拜访她的大客户，落实她的担忧是不是合理，但她没有立即行动，最后失去了这位大客户。

（三）增长是王道

经济增长是一种心态，只有公司增长，员工才会有安全感。商业事业中，很大的乐趣是来自公司增长。韦尔奇的一位老部下迈克尔从GE跳槽至一家医疗设备公司，就采用了如下方法：

1. 为公司注入新鲜血液：招聘新人的同时也可以尝试将老人换换岗，激发活力。

2. 要集中资源：避免盲目投资，好钢用在刀刃上。该公司在十几个新项目上只投资了2项，均大获成功。

3. 让每个人都参与到创新中来：让创新成为根深蒂固的文化，而不是老板开会说说，大家该怎么干还怎么干，为那些有创意的人喝彩，举办庆祝仪式。

4. 利用最优秀的人才实现增长：把最好的资源运用在增长上，同样也要把最优秀的人才放在增长的项目上，案例中的迈克尔就挑了位最能干的经理担纲新部门经理。

5. 为员工提供合理的薪酬：检查你给员工的薪资结构是不是合理，是不是已经过时，那家公司原来只注重总业绩提成，销售团队只愿在大客户上下功夫，而不愿意开发新客户，经过调整后，大家都去努力开发新市场。

6. 通过必要手段拉拢那些抵制增长的人：很多老员工会讨厌、抵制新计划，他们会给新计划使绊子，不配合，比如隐藏信息，隐藏优秀的人才，你可以将新计划与他们的薪资收入挂钩进行激励，实在无效，就需要让他们走人大吉。

（四）全球化下的四个建议

问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？

很多公司在全球化时都抱着“快速捞一笔”的想法，但这不是长久之计。特别是对于你的供应商，不要再压榨你的国外合作伙伴。有些公司就有长远的眼光，他们会为供应商提供资本、培训和长期订单，从而使得自己后顾无忧。韦尔奇建议你一开始就要有一个5年、10年的规划，而且你的外派人员也不能频繁轮换，否则会让合作关系难以持续。

问题二：你的外派人员是否拥有“洞察力”？

外派的环境很复杂，各地政治、法律、文化、商业环境差异极大，极具挑战。然而很多公司习惯于派出那些愿意出国或者业务能力出色的人，其实最重要的素质是洞察力，即审时度势和良好的判断力。迪斯尼在日本逆风俗设迎宾人员，在香港迎合风俗设置了大餐桌都很成功。

问题三：你认真考虑过风险吗？

走出国门的风险不言而喻，有效方法比如要减少对某一国家的依赖性，严格按照当地国家的法规经营，做好管理细节。作者还特别提到了不要行贿，这会有助于你的长期声誉。

问题四：是否充分开发了海外业务的潜力？

有人只是把海外作为了一个低成本的采购或制造中心，而事实上各地拥有丰富的文化元素能够给你提供很多学习和创新的资源。比如越南的一种喷漆工艺就启发了美国的一家家具厂商，开发出风靡一时的家具系列；联合利华的小包装洗发水在亚洲的成功也提醒其在其他市场的尝试，结果非常成功。

（五）财务问题

对许多人来说，财务如同一门异国语言，作者建议你必须熟悉一些术语，比如现金流、资产负债表和损益表的构成元素。特别是现金流，它是衡量一个公司健康状况的非常重要的指标。

下文省略。请前往官网查询。