创新者的窘境

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《创新者的窘境》

荐 语

创新是企业制胜不可或缺的要素。

大企业的管理运作一直被人们推崇，被视为其他企业发展的风向标。

但大企业在遭遇某种形式的创新变革中，却又纷纷陨落，令人不明就里。

“成也萧何，败也萧何”。

谁又知道，良好的管理成就了大企业，同时也是致其马失前蹄的主因！

到底出了什么问题？关于创新者陷入的窘境该如何应对？

本书作者通过对典型案例的研究，总结市场规律，提出解决方法，让管理者走出创新盲区。

作 者 简 介

克莱顿·克里斯坦森

1952年生于美国盐湖城，哈佛商学院教授，首创“创新管理”学科及“破坏性技术”理论，被誉为"颠覆大师"。

他的破坏性技术理论受到英特尔、思科等高新科技公司管理层的广泛追捧。比尔·盖茨曾说："自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是'破坏性的'。"

精 华 解 读

以下内容为《创新者的窘境》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

引言：大企业失败原因的悖论

一、大企业为什么会失败？

二、破坏性技术的5大原则

三、如何管理破坏性技术变革

四、给身陷创新窘境者的7个启示

正 文

引言：大企业失败原因的悖论

水能载舟亦能覆舟，是对事物两面性的深刻揭示，在企业经营之道中也同样适用。

我们惊奇于为什么大企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，无法继续保持行业领先？它们管理良好、锐意进取、认真倾听客户意见并积极投资新技术研发，却仍然丧失市场主导地位。如曾被誉为管理最灵活的零售公司西尔斯－罗马克、计算机制造商数字设备公司等，都逃脱不了相同的命运。

正如人类实现飞行，是终于懂得利用和遵循一些基本的自然法则。对于企业，也只有探寻发现市场规律，并遵循它，才能更好地规避发展的风险，以实现持续领先。

结合案例，本书将深入探讨大企业在创新大潮中的失败原因，以及企业在创新变革中的应对方法。

首先来认识两个概念：

延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能改善，这些技术称为“延续性技术”。它们都是以延续市场的主流客户所看重的性能，来提高成熟产品的。

破坏性技术：它带来了新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，通常更便宜、更简单、更便捷。

一、大企业为什么会失败？

1.受制于客户

顶级企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也正是这个原因。盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误。

案 例：在商业史上，经历广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构转变的硬盘行业，即是典型例子。其最重要的破坏性技术创新是缩小了硬盘的大小，如硬盘直径从14英寸缩小到8英寸。起初一些新兴企业开发 了8英寸硬盘，此时成熟的14英寸硬盘制造商并不感兴趣，因为当时他们的客户并不需要8英寸硬盘。之后，8英寸硬盘开始蚕食更高端市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落，最后全部被淘汰出局。

在8英寸缩小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的过程中，硬盘行业以同样的模式重新洗牌。

2.组织与管理

组织上的障碍，可能是导致优秀企业失败的根源。除了归因于官僚主义、自大，“风险规避”的企业文化等理由；当产品结构需要改变时，企业的组织结构体系将阻碍他们以全新的方式进行交流和创新。

3.能力和突破式技术

评估优秀企业失败的原因，需要区分不同的技术能力创新，即突破式创新，和以成熟技术能力为基础的渐进式创新。

而企业一般凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力，成熟企业更善于优化已成熟的技术；新兴企业则更善于利用突破性新技术。

当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，它们将会遭遇失败。

4.价值网络层面的原因

价值网络即一种大环境。企业在这个大环境下确定客户需求，征求客户意见，并对此采取应对措施，解决问题，以应对竞争并争取利润最大化。

不同的价值网络，反映了不同的产品结构、产品性能属性排序、成本结构等，这些都影响着企业对创新项目赢利的判断。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。这些理解又反映了企业将通过延续性创新，还是破坏性创新获得回报。

在成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。这种资源分配模式解释了领先企业在破坏性创新中表现不佳的原因。

价值网络决定成熟企业的决策模式

克里斯坦森研究表明：面对破坏性创新，成熟企业的决策由其所处的价值网络决定，包括6个步骤：

①破坏性技术首先由成熟企业研制成功

案 例：例如8英寸硬盘在市场出现的前两年，数据控制公司工程师已研制成功。还有数码相机，也是由柯达首先研发却不被采用，柯达由此错失机会。

②市场营销人员随后收集主要客户反馈

案 例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集客户反馈，但发现他们并不感兴趣，最后决定将开发计划束之高阁。

③成熟企业加快延续性技术开发步伐

得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足客户当前的需求，开始加大投入费用将延续性产品做得更精、更细、更高端。

④新兴企业出现，破坏性技术市场逐步形成

案 例：如3.5英寸硬盘公司康诺，是这一破坏性技术的新兴企业。开始时，它难以得到当前主流客户的青睐，经过反复探索和市场寻找，最终在微型和便携式计算机、台式个人电脑那儿找到应用领域。

⑤新兴市场向高端市场转移

破坏性技术产品的性能逐步成熟，当达到可满足主流客户需求时，新兴企业开始蚕食成熟企业的市场，向高端市场转移。此时，成熟企业大多无力招架。

⑥成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

随着新兴企业侵入主流市场，它们凭借成本和设计经验等优势，使成熟企业最终被淘汰出局。而通过立即推出新品维护市场地位的企业，就算幸存下来，也难以获得大的市场份额。

价值网络体系对创新的五项意义

①企业参与竞争的环境，对于它利用必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力影响深远。

②价值网络内，已知参与者的已知需求是创新成功的关键。

③忽略无法解决当前客户需求的技术，可能造成致命打击。

④进入破坏性技术能创造价值的价值网络，是成熟企业引领该技术商业化进程的唯一方式。

⑤新兴企业在战略计划、结构成本方面具备更大的灵活性。

5.回不去的低端市场

领先企业能很快进入高端市场，却不容易进入低端市场。其原因在于企业“向高端市场移动的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，且利润率更低的低端市场。

毕竟，高端市场良好的增长前景和赢利能力，看上去总比新生价值网络更有吸引力。因此，在优秀企业中，凝聚人力物力的，总是那些计划提高产品性能、迈向高端市场、能实现高利润的提案。

案 例：在1.8英寸硬盘这一破坏性技术出现时，作者曾拜访一家硬盘企业CEO，该企业已经研发出第4代了，但卖不出，认为根本没有市场。事实上，作者了解到1.8英寸硬盘的客户认为，那些大硬盘制造商并不销售该硬盘。如此巨大分歧，就因优秀企业，将资金、人力资源分配到他们认为将给企业带来利润和更大发展的项目上。

而北美综合性钢铁企业，在面临小型钢铁厂的冲击时，竟无一家建造使用小型钢铁厂技术的钢铁厂，最终丧失大部分领地。其原因也是小型钢铁市场在质量、成本和利润上处于市场最底端，对成熟企业毫无吸引力。

二、破坏性技术的5大原则

基于前章分析的成熟企业失败的5个原因，克里斯坦森总结出了破坏性技术的5大原则。企业管理者可利用这些原则应对破坏性技术创新。

如果忽略或违背这些原则，那么企业则将陷入创新窘境而没落。

1.企业的资源分布取决于客户和投资者

如果投资模式无法达到客户和投资者的要求，企业将难以为继。

因此，企业很难投入足够的资源开发破坏性技术，而最终得到客户认可时，发现为时已晚。

2.小市场不能解决大企业的增长需求

为了保持增长率，大企业需要专注于大市场。

在追求赢利能满足大企业的增长需求中，成熟企业在试图进入更新、更小的市场时会越来越难，而这些小市场未来却成为了大市场。

3.无法对并不存在的市场进行分析

对需要依据市场数据才能做出决策的成熟企业，面对破坏性技术会变得无措，因为它们要求获得数据的市场实际并不存在。

4.机构的能力决定了它的局限性

机构能力的两个主要表现：流程和价值观。它们在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下也决定了这个机构的局限性。

5.技术供给可能并不等同于市场需求

破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是破坏性技术在新兴市场上最大价值的特性。

三、如何管理破坏性技术变革

1.把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

下文省略。请前往官网查询。